通用电气公司传奇总裁杰克·韦尔奇指出：管理就是沟通、沟通再沟通。瑞士咨询集团首席执行官和跨国公司的咨询顾问托马斯·D·兹韦费尔，亲历管理者的沟通困境，在其写就的《管理就是沟通》中写到：沟通不力已经成为公司的一大杀手，甚至成为优秀公司和卓越公司的分水岭。

作为一家处于快速发展期的大型综合性医院，河南省省立医院视沟通为医院管理至关重要的一环，顺应医疗服务形势发展，优化内部机构、岗位设置和绩效方案，设立跨部门组织，设置不良事件奖励机制，建立公共信息平台（如OA和企业微信），积极创建真诚、仁爱的组织沟通文化，小心呵护创业期职工的积极性和创造性，努力锻造医院的开放、创新氛围。

为畅通沟通渠道，营造更加开放的沟通氛围，缩短沟通的物理距离和心理距离，减少职工讲真话、说问题、提建议的心理负担，同时起到对医院各层级管理者工作作风和成效监督作用，河南省省立医院组织开发了“省立医院评价系统”。“省立医院评价系统”通过职工工号绑定，实现微信与企业号两个平台信息关联双登录，登录便捷。目前，一期工程功能上开发了“通知公告”“集中评价”“日常评价”“问卷调查”四大模块。其中“集中评价”模块属于固定模块，可实现智能化的组织机构评价、岗位关联的评价、他评及自评。“日常评价”模块属于开放性模块，全院职工可随时随地通过手机，以文字、图片等形式对所有科室、个人、工作等任何方面进行评价。无论是“集中评价”还是“日常评价”均可实现匿名或实名。

2019年8月启用了“省立医院评价系统”，7个月来，“通知公告”、“集中评价”“日常评价”“问卷调查”四大模块均有使用，其中使用最多效果最好的是“日常评价”模块，下面重点以此模块为例，介绍“省立医院评价系统”的使用与管理。该系统是内部沟通系统，可能涉及管理部门之间、科室之间、职工之间提出意见建议，也可能有一些不便公开、未经核实的问题反应，这就需要由政治过硬、思想品德好、保守秘密的职工担任管理员。

“省立医院评价系统”刚上线时，职工不甚了解。为使职工了解、接受、使用此系统，通过院周会、省立大讲堂、工作群组织了多轮推广活动，一些职工开始尝试参与，并从反映问题得到解决、意见被听取采纳、“匿名制”亲测等，逐步建立了信任，带动了更多职工使用。在职工发出信息到问题处理，再到公告反馈过程中，分办处理和公告反馈的时效性至关重要。效率高，效果好，但也要分轻重缓急，不能“胡子眉毛一把抓”。“日常评价”模块一般两周导出分办一次，但急事会立刻分办。

“日常评价”模块收到的信息中，有反映问题的，也有提建议的，还有表达“点赞”或“吐槽”情绪的，这就需要在分办和反馈时明察秋毫，必要时做“中性处理”。所谓“中性处理”是在不改变、不减少信息要义的前提下，对其文字进行“优化”处理，使其更清晰、更简洁、更易被接受、传递更顺畅，同时避免发出者和接收者“硬钢”，减少“戾气”，多些“和气”，更理性，更文明，体现医院文化。有些信息很具体而单一，有些信息却宏达而笼统，有些信息涉及到多部门，在分办处理时就需要进行协调，在汇总反馈时需要核对，必要时与处理部门再次沟通，真正把问题处理好、公告时表达好。职工提出来了，是否合理中肯、可否采纳、何时解决等问题，主办部门和提出者可能存在“信息不对称”问题，对同一个问题的看法差以千里都是可能的。有的问题，主办部门反馈解决了，但实际解决得怎么样，既要督办，也要建台账“回头看”。

该系统通过微信接入，面向全院职工，一次验证、登录，可长期使用。“省立医院评价系统”的各模块，均实现了对特定对象、特定事项的精准覆盖，使用者、评价者100%是医院的目标人群，保证了评价、调查结果的真实可靠。从沟通的七个要素（信息源、信息、编码、通道、解码、接收者、反馈）来看“省立医院评价系统”

在“日常评价”模块，7个月累计收到信息312条，每月、每周不间断，平均每月约45条。在收到的信息中，有效信息286条，占91%；无效信息26条，多为使用初期尝试操作。有效信息中，最多的是文字表述，同时也有文字搭配图片、单独图片，信息表达清晰可理解。收到的信息，有特定的工作人员定期导出、整理、分类，并按照职责转给相关部门、科室负责人，由其提出处理意见。问题和建议合理的及时采纳落实，不合理、暂不可行的做出适当解释，通过医院OA集中公布并接受全院监督。从反馈公告发出后的阅读量来看，平均阅读量要比OA上其他内容高出30%-50%，显示出职工更高的参与度和关注度。

相较于医院现有的常规性的正式沟通渠道，评价系统具有非正式沟通的特征，大家在评价时跨越了层级、部门、科室，评价内容可覆盖业务工作、管理工作、后勤服务等方面，是管理部门和管理人员倾听一线员工心声的直接渠道。可以匿名也可实名，可以文字描述，也可随手拍照上传，无论院内院外可以随时进行评价，形式多样、弹性大、速度快，有助于相关部门和领导人员更全面、准确地认识问题，有助于提高决策的合理性。在大家反馈的有效信息中，问题和建议达到275条，占92.59%，评价占7.41%。这些信息经分类后悉数转给各相关部门和科室，听取大家“内心”声音，结合工作实际采纳改进。

当然也经常存在“报喜不报忧”的心理，而且纵向层次越多，过滤的可能性越大。即使有个别人愿意突破沉默，就看到的问题进行沟通，也难以避免在传递过程中的损失。通过评价系统，特别是其中的匿名功能，几乎可以无所顾忌地表达意见，有助于职工建言献策，参与日常管理，监督相关部门的工作，乃至吐槽发泄不满，并通过这些改善心态，提高工作积极性。

建立使用评价系统体现的是开放、创新的医院文化，但随着使用的深入，需要像即时通信工具服务使用者必须遵守“七条底线”、华为心声社区使用者必须遵守《心声社区管理规定》一样，进一步明确使用规矩和导向，对匿名制的严格执行，对讲真话、提建议者或揭丑者的保护和激励制度。

由于医院35岁以下年轻职工高达80.84%，大家在工作和生活条件等与个人有关的事项上发问较多，在学习培训、科室发展、医院建设等方面的高质量问题和合理化建议较少，需要在引导上下功夫。在职工的问题、建议提出来以后，相关科室应立即研究、解决与反馈，其分析探索、解决的时效性、针对性和改进效果是闭环管理成败的关键，也是评价系统的价值所在。

如何把这样一种沟通渠道管理好用好，发挥其发现问题、给出建议、监督工作、增进沟通之长，避免其成为负能量的聚集地、吐槽的垃圾桶，显然需要管理文化的导向、时间的沉淀、职工的成长、科学的处置及管理者小心的呵护。没有沟通，就没有管理。沟通不是管理的目的，但是是管理必要的过程。相比于外部沟通，内部沟通有其特殊性，主要领导的支持、广泛认同的价值和愿景、沟通机制（通道）的建立和维护都很重要。

医院“评价系统”的建立和使用，在医疗系统是一种大胆、积极的尝试，实质是开放、创新文化的外在表露。针对设计中存在的问题和使用时的管理挑战，需要持续优化改进，不断提升功能，也需要所有参与者的信任和支持。（河南省省立医院供稿 案例号：122004608）