为进一步健全现代医院管理制度，提高医院管理规范化、精细化、专业化水平，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）依托院党委“紧密型搭档”，创新性提出了“组团式”专科运营管理模式，并在顶层设计、队伍选拔、实施路径、工作机制、保障举措、培训考核等方面不断作出探索，为推广符合各级医院行业特色的临床专科运营助理工作夯实了基础。

一、实施方案

一是明确指导思想，打破三个“壁垒”。在院党委“紧密型搭档”总体实施框架下，依靠临床科室与职能部门间“共享共赢共发展”的密切关系，依托院“攀登者计划（Climber）”人才计划等战略，不断提升管理能级和运营效能提升，努力打破临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒。

二是凝练管理特色，体现“组团式”理念。创新性提出了“组团式”专科运营队伍的建队方针。每一个临床专科运营助理团队由“紧密型搭档党委委员＋选拔的专科运营助理（兼职）＋财务（或绩效）管理人员＋科室“攀登计划”管理干部＋科室主管护士（长）”五人组成，同时具备了临床背景与管理背景。其中，紧密型搭档党委委员、财务（或绩效）管理人员同时对标三到五个试点科室开展工作。

三是创新工作机制，求落地讲实效。“双向选择制”：对口科室与助理团队双向选择、竞聘上岗，委派过程中充分考虑双方主观意愿，确保快速融合、无缝衔接；“问题清单制”：建立科室反馈的问题清单，明确问题级别（低、中、高）、处理时效（绿、橙、黄、红）、进展程度、所需资源等要素；“绿色通道制”：对于问题级别标签为“高”、处理时效标签为“红”的问题，直接开通院长办公会“绿色通道”专题解决；“项目化解决机制”：针对其中共性问题、长期未解决的问题或由于内外部政策变化等因素需从快从速处理的问题采取“立项”机制，并通过组建专项工作小组、项目组组长负责制等方式督促项目开展。

二、具体工作推进

一是完成顶层设计，建立管理体系。成立“临床专科运营管理领导小组”，由党委书记、院长亲自挂帅，总会计师牵头，依托党委委员紧密型搭档工作机制，拟定实施框架和总体蓝图；设立“临床专科运营管理办公室”，负责协调财务、医务、绩效、资产、信息、人事等职能部门和临床业务科室协同配合，推进日常工作。

二是借力工作抓手，深化运营管理。以前期全面预算管理和病种成本管理为抓手，深入开展专科运营分析，围绕业务结构、病种难度、服务质量、运行效率等要素，跟踪分析临床科室业务和经济运营状况；同时围绕临床科室人力、设备、床位、空间等资源投入和运营状况开展资源评价，进行资源优化配置、改善运营质效、优化业务流程、降低运营成本。

三是打破人才界限，打造运营团队。运营管理团队设置了“助理”、“专员”、“主管”等不同层级的运营助理岗位，建立末位淘汰制。全院招募反响热烈，来自各职能部门及临床科室的51位业务骨干报名，遴选出18位同志组成首批组团式临床专科运营助理团队，综合淘汰率65%。同时，全院遴选了学科特色明显、处在重要发展期或运营管理面临瓶颈等的重点科室，通过科主任与运营助理之间双向选择，确立对口支撑。

四是明确实施路径，健全工作机制。运营助理深入参与所在科室的科务会、早交班、科室学习、日常活动，并作为院周会参会对象列席；定期召开工作例会，交流科室运行存在的问题，讨论相应解决方案；定期完成科室运营分析报告，分析问题并提出解决对策。在积累实践经验的基础上，可立项相关运营管理院级专项课题研究，以期形成具有新华特色的临床专科运营助理模式，实现管理经验的提炼和升华。

五是落实保障措施，确保工作落地。党委“紧密型搭档”为做好临床运营助理工作提供组织保障；建立健全专科运营管理的相关工作制度，厘清专科运营管理与财务、资产、医务、绩效等工作职责的边界划分，建立专科运营助理日常管理、考核评价、人才培养等配套制度，为做好临床运营助理工作提供制度保障。建立运营助理专项奖励机制，并赋予运营助理临床科室资源投入的审核权限、遇到“疑难杂症”解决问题的“绿色通道”，为做好临床运营助理工作提供实施保障。

六是以党校为培训载体，确保培养考核系统化、科学化。以中共上海交通大学医学院附属新华医院党校培训班为培训载体，开展了为期1个半月、累计30学时的运营助理专项培训，体现了“党管干部、党管人才”的思想和院党委“紧密型搭档”在具体工作指引方面的重要作用。培训包含讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学等多种形式，培训效果显著。同期建立了运营助理考核机制，将科室运营绩效的提升情况、科室满意度、会议、培训等出勤率、运营分析报告撰写水平、专项任务完成情况等维度作为对专科运营助理的工作考核评价指标，合理评价工作业绩。

三、工作成效

一是实现了管理触角从院级向科、医疗组的延伸，管理粒度更加细化。目前临床专科运营助理已全部下沉各对口科室，并与科主任、护士长、“攀登计划”储备干部建立了密切联系，从而形成管理合力提供有力抓手。开展至今，临床专科运营助理深累计参加对口科室晨会、早交班、各工作会议600余次；完成了对临床业务流程的全程跟踪分析，熟悉、掌握了所在科室的基本业务流程，在此基础上独立完成了内容涉及学科概况、专科特色、资源使用情况、运营指标分析、存在瓶颈、建议与举措等内容的科室调研分析报告，实现了医院管理视角的“微分效应”，管理举措、管理视野网格化、多元化趋势明显，管理触角有效延伸。

二是为医院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明显提升。临床专科运营助理进行了门急诊流程、手术流程、医技检查流程梳理、科室内部床位调剂、多科室协作（MDT）的协调、新诊疗技术项目的梳理、年度科主任目标（预算目标）的解读、诊疗收费项目的梳理与规范、病史书写的规范解读、手术室成本模型的建立等临床科室服务运营服务，出台推进门急诊、儿科等复工复产举措16条，科室间MDT协作举措7条，保障运营效益提升举措5条，严控成本举措3条及安全保障举措2条，同时推进面上重大服务管理项目3项，分别是内科、门诊组的以年度预算为指引，通过流程优化提高门急诊运营效益；儿科、医技组的手术室成本模型的建立与应用展望初探；外科组的基于病种收益视角的日间病房业务发展策略及流程优化探索，全面推动医院医疗服务流程优化与再造。

三是医院运营效率逐步提升，为“复工复产”提供有力支撑。复工复产阶段，以8月数据为例，新华医院8月医疗收入环比提升13.08个百分点，位列市级综合性医院第三名；收入结构不断优化，剔除药耗的医疗收入高于总体医疗收入恢复率4.35个百分点；业务结构不断优化，8月专家门诊已恢复至上年同期的117%，高于普通门诊恢复率（100%）。住院人次恢复率持续名列前茅，恢复率为103%，高于市级综合医院平均水平5.4个百分点。

四是人才梯队得到完善、干部储备更加丰富，“人才宝塔”建设成效逐步显现。临床专科运营助理团队成员均作为后备管理干部进行储备和培养，为医院年轻职工展示才华提供了良好的平台。并且，院党委在开展医院学科人才建设和医学人才储备的同时，复合型的管理类人才储备也同步得到了丰富，人才梯队和内部结构有所完善，夯实了新华医院党委“人才宝塔”的建设基础。

五是有效助推管理部门能级提升，成为推动职能部门改革的良好契机。临床专科运营助理18人团队中，有15人来自于职能部门。开展过程中，运营助理主动、积极、乐观、奉献的精神得到了临床科室的高度评价，包括医疗组日常运营分析、与职能部门或临床医技科室间的横向沟通等管理工作效率明显提升，工作路径针对性更强，为探索职能部门能级制改革提供了新的经验借鉴，真正实现了“把时间还给医生”、“把医生还给病人”，“管理服务临床”。

（ 上海交通大学医学院附属新华医院供稿 案例号：293103397）