新医改十年征程，已经进入了啃“硬骨头”的改革深水区。尤其是提出“健康中国”战略以来，公立医院从粗放式增长加速向高效率服务转变，对费用和数量双双提出更高要求。一场以医保DRGs总额付费为撬动点，医疗、医保、医药“三医联动”的深刻改革，对公立医院提出了“控费、提效、调结构”大考核。出台“疾病诊断相关分组（DRG）付费”、“总额付费制转移成本风险给医院”、“药品零加成”、“耗材零加成”、 “严厉打击骗保”“实施绩效考核”等一系列改革措施，要求医院从关注规模扩张转变为关注高效增长，从注重临床诊疗竞争拓展到学科建设竞争。

在公立医院纷纷探寻转型的路途中，广西医科大学第一附属医院结合自身“医教研”协同引领区域发展的特点，实践探索了一条“以学科建设为根本，以医疗服务为落脚点，以精细化管理为手段的‘控费、提效、调结构’转型发展之路”。其做法主要如下：

一、实施基于DRG+平衡记分卡的综合绩效考核，引导运营效率提升

2018年开始，医院围绕三医联动改革的有关要求，对DRG支付改革进行了前瞻性的分析研判、组织研讨、专题培训、宣传动员等，先行普及转变医院及科室经营理念。

2018年6月，实施以医疗效率为核心的综合考核。在考核体系上设计了平均住院日、人均费用、药占比、耗占比等涵盖临床医疗工作绝大部分内容的考核指标。以临床路径管理、信息化为抓手，通过强化病案首页管理、提高三四级手术比例、机器人腔镜手术比例等不断优化医疗服务质量和运营效率，降低药占、耗材比等措施控制医疗费用不合理增长。

2019年伊始，医院进一步完善了基于DRG+平衡记分卡的综合考核管理体系，即对临床、医技、门诊、行政职能科室，从学科团队建设、内部运营管理、满足患者需求、产生运营效益四个维度全面实施绩效考核。考核指标与国家2019年1月30日颁发的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》55项考核指标高度吻合。新综合考核方案实施8个月以来，对医院各项工作起到良好促进作用，医疗业务收入总量增长，多项医疗指标向好。

二、以信息化建设提高精细化管控能力

精细化管理是降低医院管理成本并提高医院管理效能的重要手段，而信息化是实现精细化管理的必经之路。

医院不断完善医疗信息系统建设，进行HIS升级、建设三大数据中心、实现全院各系统数据共享，用数据支持医院运营管理。依托建成数据中心，全面实现医院各临床科室治疗组考核模式，以大数据支持动态调整学科专科资源配置，不断提升医疗服务效率，为精准、精细控费实现数据支撑。

以电子病历系统提升病案管理效率。实现绝大多数临床病区病历、病程无纸化运行，促使病历缺陷率有效降低。

充分利用信息化，提升门诊服务质量和效率。扩大就医全程自助服务覆盖面，不断推进分时段预约诊疗服务，升级优化门诊患者自助服务终端，有效减少了排队等候时间。

三、强化对药品、耗材等运营成本管控

引入内控管理咨询，深入推进全面预算管理，逐步形成了以业务风险为导向，以预算为主线，以资金管控为核心的内控管理体系。强化全院成本管理意识，在科室全成本核算的基础上，推进病种成本核算、项目成本核算，加强对成本的分析、决策、控制以及考核。制定切实可行的控费指标。实行CMI值标化后的人均费用、药品、耗材费用指数单价偏离度考核，使费用的增长具有可衡量、可比较的客观依据。

加大合理用药管控，防止滥用增加医疗成本。按照药物临床应用指导原则，及国家基药调整文件，及时调整医院药物目录，加强药品遴选、采购、处方审核、处方调剂、临床应用和评价等各个环节的全过程管理。持续强化整治抗菌药物使用，上线抗菌药物管理系统，实行处方前置审核，出台了抗菌药使用强度专项管理制度、重点监控药品管理制度等一系列制度，建章立制，将责任压实到科室，确保DDD维持在低水平不反弹。加强辅助用药使用的监测，加强辅助用药处方点评，完善合理用药管理制度。通过临床药师的介入，为患者提供用药指导，减少患者住院过程当中使用的药物，降低患者的用药成本和住院总费用。

控制医用耗材，减少耗材成本。借助具有二级库管理功能的高值耗材管理SPD系统，实行耗材管理的“全程可追溯”、“零库存”、“信息化”、“实时监管”。全面梳理耗材目录，列出各级值耗材利用清单，提供可备选的高性价比耗材，引导临床科室合理使用；重点强化手术和超声介入治疗的耗材管理，启动耗材降减管理方案。

四、规范医保管理，确保稳定增长

借力信息技术，实现医保规则全时段介入。顺应医保监管新形势，将各项医保规则嵌入HIS系统，由系统进行智慧化提醒、比对和拒绝，实现事前、事中、事后的全程监控，优化诊疗流程，规范医保行为，减少医保拒付，维护参保患者权益。

推行“医保+MDT”模式，实施由“堵”变“疏”的职能管理改革。组成由医保牵头，医务、质控、财务等部门共同参与的MDT职能团队，主动对医保收费项目排查分析，并指导临床科室进行整改，以规范医疗收费管理。

以DRGs为导向调整优化临床路径，推动包括护理路径、临床“药径”在内的梳理工作。根据DRGs分组情况以科室为单位精细化管理，扩大入径病种范围，使更多疾病纳入临床路径，引导选择合理的临床路径，规范诊疗行为，达到疗效和成本之间的有效平衡。两者相辅相成，以DRGs的发展助推临床路径的深入应用，给临床路径的发展提供外在动力。

五、创新医疗模式，寻求新的增长点

（一）打造“互联网+医疗健康”，布局智慧医疗时代。

建立了临床数据中心、运营数据中心及科研数据中心三大数据中心，与全球领先的信息与通信机构战略合作推动数字化转型升级，以实现不同系统互联互通、医联体联通、远程医疗、跨境医疗、大数据集成、便民惠民服务等全连接，推动支撑精细化管理，支撑互联网医院的推广开展，共同打造一个医疗健康领域医院数字化样板，让“互联网＋医疗”模式成为医院新增长点。

（二）对接东盟，拓展跨境医疗合作。

医院作为东盟桥头堡区域的大型医院，随着中国-东盟医疗保健合作中心（广西）、中国-东盟医院合作联盟主席单位、中国-东盟医学人才培养基地、中国-东盟远程医学中心等一系列合作平台一一落户，医院以高频率和东盟国家医疗卫生机构、主管部门高层洽谈，以全方位组织资源和力量来搭建健康丝绸之路，走出了跨境医疗合作的坚定步伐。

（三）紧跟社会就医需求，创新拓展医疗服务。

一是积极开展日间手术，启动建设日间手术中心、肿瘤日间治疗中心、一体化微创手术室，加大开展日间诊疗范围。二是优化急危重症医疗救治模式。通过优化医疗救治绿色通道，加强急诊科、外科协同共建机制，完善院前救治和科室救治的连接机制，构建了快速高效的一体化综合救治服务体系。三是积极开展特需诊疗服务，在收费政策相继出台允许下，开展特需门诊、检查、化验及相关配套医疗服务，增加医疗服务效率和价值。四是积极培育新技术。重点支持国际、国内领先诊断治疗技术，引入新技术、新项目在医疗工作中应用，提升服务质量，提高医疗服务收入占比。

六、把握学科建设“金钥匙”，以医疗水平赢取效率

学科建设是医院发展的“金钥匙”。面对医改浪潮，原有的学科架构及发展模式已不能适应新时期的新挑战，为此医院探索学科转型发展之路。

加强学科建设顶层设计。开展了十余场学科建设系列调研会，梳理并明确建设思路，树立导向，在全院范围达成共识，围绕优势和特色打造符合医院实际的品牌学科，明确了“肝癌、鼻咽癌、地中海贫血”特色病种+国家临床重点专科学科群发展模式。加快推动医院学科朝“外科微创化、内科医技化”方向转型发展。

以长远的眼光规划发展科室战略病种，深入挖掘优势病种，将优势病种做大做强。将病体收治选择与战略病种有机结合，重点突出收治战略病种及疑难复杂病例，以提高学科CMI、病种难度系数（RW系数）和病种排名提高临床诊疗能力。

实施人才强院战略，启动了院内优秀医学英才计划，实施中青年骨干出国培训计划，培养高水平专家团队，制定并实施科研工作激励政策，增强人才服务学科建设能力。

通过上述举措，医院医疗服务水平不断提升，医疗质量和安全有保障，运营效率得以持续增长，社会效益显著提升，医院呈现出可持续发展的良好态势。

七、经验与启示

新形势下，三级公立医院身受多方压力考验：一是政府要求公立医院坚持公益性，绩效考核、支付改革等系列政策旨在破除公立医院趋利性、回归公益性。二是患者要满意，曾经的过度检查、过度治疗、药品回扣等，引发医患不互信，关系紧张要消除。三是医保费用要控制，医保基金的有限性和健康中国的全面性，必然要控制支出。四是员工要待遇，医务人员的价值不能合理体现，付出与回报不成正比，特别是社会力量办医兴起，员工对待遇需求阈值提高。总结广西医科大学第一附属医院转型探索之路，根本在于把握“效率”这个核心要义，以学科建设为底座，以绩效考核为驱动，以精细化管理为支撑，实施“控费、提效、调结构”，踏上了经营模式转型升级之路。