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分享到QQ空间鉴于医疗市场是一个典型的复杂的消费经济学系统，各方面因素的非线性协同作用，使得直线达成目标的可能性几乎不存在。越是不按市场竞争常理出牌，越是难以生存在。依然按照过去在简单线性思维模式下，所形成的“制定战略目标——自身努力——达成战略目标”的战略管理基本逻辑，实践中很难达成所愿，更像是一种头脑简单的想当然。
事实上，民营医院在现今的医疗服务价值追求上，应该尽快接受非财务目标至少与财务目标同样重要的价值观。因为民营医疗现有运营管理理念和工具已经严重落后于时代的哲学观、认识论和方法论，即便是强调医院的可持续发展也只不过是一个按部就班的机械运动而已。
民营医疗运营业绩困惑最大危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。
譬如，民营医院内部面临着纵向控制与横向协同，或集权控制/分权创新的难题。外部面临着如何与需求之间进行对接的难题。为这一老难题提供的新方法，就是以医院这个后端坚实平台（管理或服务平台+业务平台）去支持前端的灵活创新，并以“多个小前端”去实现与“多种个性化需求”的有效对接。
这种“大平台+小前端”的结构，已成为了很多民营医院组织变革的原型结构。显然，医疗运营决策管理者在医院这个平台体系中，就要学会扮演基础服务与资源调度者的角色，如医院的信用体系、消费者体系、医疗服务产品体系、诊疗质量与消费者接受服务的流程与消费能力、服务标准等等服务做到位。
唯有这样，医疗服务一线前端医生团队，则会灵活多样的运用产品和服务。换句话说，当每一个医生直接参与到以业绩任务中心、以流程来驱动的各个不同疾病的诊疗环节中去时，医生可能会担任不同的角色——在这种现象越来越普遍之前，能够在不同疾病里同时出演不同角色的演员，其实已经是这条道路上的先行者了。
民营医疗行业的话语权是靠诚信来保障
如今这个社会，信任替代搜索，明显降低选择成本。如果继续靠广告来忽悠消费者，消费者能买医院的帐吗？肯定不会！目前不少民营医院投资人老板，仍旧对自己医院的运营管理模式缺乏充分的理解，依靠广告这种惯性思维在民营医疗行业里还是很严重的，忽略消费者医疗体验的质量，认为只要医院能来病患者，就会有消费装到医院业绩额里。
特别近几年，基于医疗服务产品的同质化现象严重，民营医疗都在着力于更大的领域，如海外发展、托管收购兼并医院等等问题，在问题实质性的改进方面进展却不大，在面对常规升级转型时，也经常因考虑特定因素导致的成本问题而陷入“改与不改”的困境中。或受专业态度的限制，抑或受自身基因的影响，学科专业进步一直局限在某种范围内，虽然做了大量努力，有许多开拓之举，但从整体格局上看，仍然显得狭窄。一些本应常态化、属于质量安全方面虽有涉及，却一直处于“伪改进”的状态中。
如同手机功能进化，但核心功能仍是通信一样。经常导致这些同质问题频频发生，难出精品。其实，同质化如同抽离血肉，骨架却都是一样的。很多冠有升级转型的做法，基本上都是观点和信息的叠加，缺失从本质上的深耕细作，缺少与消费者医疗需求服务节点的无缝对接，这就容易造成了就诊量的急剧下降，殆近于无。倘若重视消费者的医疗服务体验，消费者也会以其选医院品位和眼光，就医的角度和印象而选择物有所值的医院，彼此之间才会形成强大的信任积淀。这个过程需要给消费者达成是长期播种的“信用账户”，成为消费者选择医院通行最畅快的绿灯。
民营医疗服务产品与消费者医疗需求的适配
鉴于民营医院在以往的产品医疗服务推出过程中，医院营销无法接触到大多数消费者的真实想法，消费者的意见往往不能被传达给医院，医疗服务产品一 经推出，喜欢的消费者会选择购买，而更多不喜欢的消费者也无法向医院反馈自己的声音，品牌的口碑就是在这样的反复中被消费者抛弃，因为消费者只能被动接受，消费者的声音没有被医院所尊重。
就目前各医院运营业绩提升现状来看，的确非常困顿。为了财务表现，业务竭泽而渔的事不时发生。在百度竞价排名推广营销方面耗资巨大。 情有可原，但理无可恕。也很难有脱胎换骨的表现。 至少到目前为止，医院在利润贡献上，无论是综合还是专科，都没有太强的起色。
事实上，以前消费者就医会直接去医院、现在大多人都会先从网络上获取医疗资讯信心后，再考虑去哪家医院看医生，消费者会结合自身情况决定是消费还是咨询。我倒觉得，民营医院行业的话语权的确是靠诚信来保障，包括口碑、投资背景、资方实力、办医目的等。其次，要有技术实力和属于自己的医生团队，而非主要靠多点执业的医生。民营医疗服务必须是以实力来说话，而不是管理层成员的智力和能力的问题。问题是在现实的医院运营管理过程中，不缺乏有能力的决策者，唯一缺的是价值观。现在决策者天天渲染医院口碑与品牌，不谈自己医院的实际能力，不谈需要总结的经验教训，还是那种先发展后治理的模式。谁业绩突出谁就是大咖，谁的营销价值高谁就牛逼，完全脱离了医疗服务本质，这本身就是个错误的价值观。 当一家医院老去时，要么就是找到新的盈利增长点，要么就是让它死掉。不然，它一定会作恶。
“皮之不存，毛将焉附”？这更说明了医院服务产品与消费者医疗需求的不适配。过分强调医院规模化增长，实质是摊薄了医院的变动成本。可以这么说，民营医院的愿景应该是以市场为导向，以消费者需求为中心，走可持续发展的道路。但是，目前所做得花样翻新并不代表进步，只是框架，不愿改正与纠正，甚至依然重复着老模式的弊端，甚至是在退化等等这些不规范的问题。民营医院敢于承认自己的无知和不足，以知之为知之、不知为不知的求实务真态 度，敢于面对过去的发展史来总结经验，敢于面对今天的现实来确定明天的战略目标。也就基本踩到了鼓点。
从长期来看，医疗市场格局出现大变化的机会几乎没有。相信会有更多民营医院首先抓住医疗业务成功的部分纵向发展，再横向扩张方面敢于抉择。即便是无暇顾及谈什么创新，也要学会充分利用这个战略机会窗开启的时期，在医院运营结构上、组织上、模式上要好好考虑，怎么来逐步实行资源管理权与运营决策权的适当分离。 如同篮球比赛一般， 把球灌进对方篮筐是经验，而把球灌进自家篮筐却是一种困境中的逆向思维。或者说，怎么通过医院战略性梳理，建立多维度的信息体系，从而使管理者更加精准把握医疗市场状况，预测医院的发展前景。
作者：郭俊 原省级三甲医院副院长，主任医师。运营管理职业院长。资深民营医疗行业观察与实践者。文章如其他平台转载之，需要通过作者授权。 微信：GJ092653
